目前，信息化工作在中国通号的各个企业内正在全面推进中，而作为一家工程服务型企业，尤其是在迈入集团化运作之后的上海工程集团，其信息化工作如何开展，已经成为企业发展的一项重要议题。
作为拥有覆盖全国重点铁路、轨道交通通信信号市场的近十个工程分公司、四个专业化市场的子公司的集团化企业，其主要特点是地域分布广泛、专业细分多，集团职能管理人员无法全面亲临现场，而要将这么多单位的物资信息纳入统一管理、统筹协调、强化控制，从而提升综合管理效能是信息化所亟待解决的问题。因此，上海工程集团将物资信息化确立为企业信息化的试验田，为其他业务管理领域的信息化提供借鉴，工程物资中心作为公司组织架构调整后新成立的职能部门，承担了开发系统需求的重任。
通过精心组织公司内外部信息化开发资源，调集组织人员、关系、硬件软件等匹配资源，历经几个月紧锣密鼓的需求调研、开发、测试、优化等工作，上海工程集团物资管理信息系统已经正式上线运行。回顾整个开发全过程，有很多感悟和体会，借此机会分享一些开发初探过程中的几点体会。
一、围绕重点需求，瞄准系统定位
公司以往的信息化工作主要集中在使用一些工具软件如Email、OA、即时通信工具等进行相互之间的联系与沟通，尚未应用较为完整的生产管理软件，而在物资管理上主要尝试的是利用小型现场物资管理软件对现场物资的入库、领料、调拨等方面业务管理。但是，面向公司集团化管理层面，集团职能管理部门与现场管理考虑的重点是不完全一致的，而主要围绕公司体系文件的要求对整个物资供应链环节的全面支撑。
经过全面的分析和研究，初步认为集团化层面上物资管理主要的工作侧重在四项内容上，即供应商管理、物资信息库管理、合同管理和拨付款管理，而将物资现场管理暂时下放至分公司层面。一方面可以集中精力做好集团层面的管控措施，通过信息化手段落实日常的管理措施，另一方面，可以充分考察和锻炼分公司层面物资管理现场能力，为后期进一步整合现场物资管理做好准备。因此，目前开发的信息系统主要围绕着集团层面物资管理的需求，初步构建起一个大物资管理系统的基础架构。
二、充分调研、深挖需求
本次开发方式不同于以往“直瀑型”开发模式，而是采用“螺旋型”的模式，这既是一种创新又是一种妥协。由于公司管理体系依托ISO9000系列的层次化文件，从管理手册、程序文件到作业指导书，逐步落实下来的管理办法。需要将管理办法中的各项条目转变成操作程序、流程、表格。因此，初期工作就是细化近10余项的业务流程，如供应商审核认证、采购申请、合同谈判评审、付款申请审核等等。其次就是重新归纳整合，并将多个程序流程中的关联内容提炼，如供应商目录、物资目录、合同目录和拨付款目录，从而逐渐明晰成4个模块，而这个过程中每个细节都是和物资管理实际业务紧密相关的，需要充分了解商务主管、物资主管、合同管理员的具体业务内容，整个过程需要大量的时间去沟通和确认。
例如，在制定合同管理需求时，涉及到了方方面面。采购合同的主体必须是公司合格供应商，那么必须先要建成供应商管理库，赋予每个供应商一个标识号（ID号）；合同采购内容是物资，采购物资字典（即大宗物资信息库，包括以往采购过的物资的名称、规格、型号、单位、指导价、安全标识）需要先建立；采购合同归属的工程项目，即建设工程合同目录库，而工程项目进展将影响到合同的执行；合同约定的支付方式、保函等又影响到拨付款执行；合同的执行单位是公司分公司和子公司，必须对合同查阅权限进行区分。因此，在需求调研上要做到不停的、反复的沟通，对业务范围、内容、权限要烂熟于心，并且能够和开发人员进行详细的交代，并及时纠正错误。
三、提升的管理能力的辅助措施
任何信息化都可以是管理手段的延伸，可以将日常管理措施不到位的地方获得强化与落实，成为真正帮助提升管理能力的好帮手。由于公司规模的快速扩大，集团化管理运作之后，很多业务管理内容逐步下移到了分公司和项目部层面，集团层面更多的是在“听上报、作指示”，若上报内容是准确可靠的，则指示的有效性也较高，但若是所属单位的管理措施不到位、人员责任心不强，则将引起职能管理部门的误判。因此，在“上报”阶段，通过信息化手段，将管理触角深入到分公司和项目部中，为职能部门实施管控措施帮助甚大。
例如，原先供应商采购合同签订后送货至项目部，仅提供一份到货清单，仅有到货内容，而没有“到货金额”，分公司的物资主管负责每月定期汇报到货情况，而在以往的记录中时常出现累计到货本月却比上月还要少情况，这就为日后拨付款制造了障碍，有可能造成付款偏差，不仅加大了工作强度，甚至可能影响与供应商的合作关系。因此，信息化后明确了采用公司标准的到货清单格式，不仅有货物内容、合同单价还有“累计到货金额”，供应商和项目部确认验货后，必须输入到物资信息系统中，而该数据是作为后期支付的必要条件。则可以进一步督促分公司、项目部做好物资的到货点验、统计工作，做到“账账相符、账实相符”。
四、以人为本的设计理念
工程服务类企业不同于设计院、工厂等单位，其人员常随着项目地点而随之“迁徙”，人员结构和层次相对复杂，管理模式的传统化烙印深刻，对信息化的接受能力也是参差不齐，并不是会用电脑就是会信息化，信息化严格意义上更是管理技术。让人去接受信息化，就是去接受一种新的管理模式。若是强制推行规范严格操作复杂的信息化系统，接受度和认可度将大打折扣，则信息化的效果将受到制约，甚至将导致失败。
因此，在开发设计过程中，体会最深刻和感悟最深的，就是要做到“以人为本”。设计最贴合使用人员操作习惯的界面、步骤，尽量采用下拉框选择，为少打字而设计缺省信息，能够导出以往熟悉的报表，快速便捷地检索出想要的信息，一眼就能判断的关键数据，这些都是必要的基本措施。更为重要的是设计流程过程中，千万不能照搬宣科地将管理程序文件和管理流程一板一眼的直接套用，因为在实际工作中，一些特殊的情况必须要考虑。例如，按照正常情况，必须是先有“建设合同”再有相应的“采购合同”，而往往有些工程项目，业主可能先让工程启动再签大合同，这就需要能够绕开建设合同而先建采购合同；采购付款流程中，涉及到一些特殊付款的流程必须留出快速绿色通道；评审签字受到使用人习惯等客观因素影响可暂不应用电子签名技术。这些措施有些显得很可惜，甚至有些无奈，但是在信息化初期，这些迎合“人的需要”的设计，也许是为整个信息化成功而奠定基础。待信息化应用深入人心之后，再逐步提升信息化的智能化和规范严谨性。
五、快速有效的开发推进
有些信息化开发是漫长的，需要论证、研究、调研、需求开发、编码、测试、优化、升级；有些又是可以立竿见影的，需要信息化快速帮助提升管理效率，一旦启动了就能够快速见成效。在公司领导缜密研究决策后，认为物资系统的开发是代表性的，因此其开发提出了殷切的希望。由于需求的迫切和时间的压力，我们需要突破以往的思路。一开始在需求并不细致明确的状况下，选择了“螺旋型”的开发模式，根据不同模块开发推进“需求-编码-测试-优化”的循环工作，需求开发、软件编码、测试优化小组同步无缝衔接。例如，在完成“供应商管理”需求开发后，进行软件编码的同时，完成“合同管理”的需求调研；合同界面设计与物资库需求开发同步；在完成某个版本后，测试修正与新版本功能开发同步推进。因此，在人力资源协调和项目进度开发上力求更加紧凑，系统需求完整性和功能性能在快速的版本升级中获得最大化提升，同时在不断地摸索过程中，让你去思考更多的业务管理措施。
六、后续的推进和提升
对物资信息系统开发的探索过程中，也感受到了一些局限性。物资信息系统目前仅只是面向物资垂直管理的管理信息系统(MIS系统)，是企业ERP系统中的一个信息分支站点，面向对象主要为职能管理部门的业务人员、分公司项目部物资主管、市场人员等，受众面较窄。尚未能发挥ERP系统所起到的全面调动企业资源、协调各个部门单位之间的工作业务，充分发挥信息共享的作用。因此，物资管理信息系统仅仅只是整个工程集团整体信息化的开端，一步一步地持续深入推进信息化步骤，加快企业ERP系统开发和应用，才是信息化最终获得成功的必由之路，最终帮助企业的管理能力获得质的飞跃。